Wissensmanagement - Wissensidentifikation

Einige wichtige Themen meiner Bachelorarbeit sind die Wissensidentifikation und die Wissens(ver)teilung.

Hier ein Einblick in das Thema der Wissensidentifikation.

Heutzutage fällt es vielen Unternehmen schwer, den Überblick über sowohl interne, wie auch externe Informationen und Daten zu behalten, was zu mangelnder Transparenz und in weiterer Folge zu Ineffizienzen und falschen Entscheidungen führen kann. Die Wissensidentifikation bezieht sich vor allem auf die Analyse und Definition des Wissensumfeldes des Unternehmens, um interne und externe Transparenz zu wahren beziehungsweise zu schaffen und die Mitarbeiter des Unternehmens dadurch in ihren Suchaktivitäten zu unterstützen. (Probst, et al., 2006)

Aspekte beziehungsweise Themen im Bereich der Wissensidentifikation in einem Unternehmen beziehen sich auf:

  • Die interne Intransparenz – Oft vorzufinden in multinationalen Großunternehmen, welches häufig durch die Dezentralisierung verursacht wird.
  • Den Umgang mit der Informationsflut – Die Menge an Informationen zwingt zur Selektierung, wobei aber oft das gerade benötigte Wissen nicht beziehungsweise schwer auffindbar ist.
  • Den Grad der angestrebten Transparenz – Absolute Transparenz ist der Erfahrung nach nicht umsetzbar und häufig auch nicht erstrebenswert. Vielmehr benötigt ein Unternehmen angemessene Transparenz über kritische Wissensfelder, um Kompetenzen stärken, beziehungsweise neue aufbauen zu können.
  • Der personellen und strukturellen Transparenz – Die personelle Transparenz bezieht sich dabei auf das Erlangen eines Bewusstseins über die Fähigkeiten des Unternehmens, beziehungsweise der eigenen Mitarbeiter. Ebenfalls wichtig ist die Transparenz über das gemeinsame (kollektive) Wissen. Hier geht es darum, interne Spielregeln über Prozesse der Wissensteilung und Kommunikationsnetzwerke des Datenaustausches aufzudecken.
  • Der Beleuchtung des Wissensumfeldes des Unternehmens – Hier ist die Devise, über den Tellerrand hinauszuschauen. Chancen der Kooperation außerhalb des Unternehmens, in Form von externen Experten oder Netzwerken, sollten zum Wissensimport genutzt werden. Des Weiteren kann das Unternehmen dadurch eigene Wissenslücken und Defizite aufdecken beziehungsweise sichtbar machen.
  • Dem externen und internen Benchmarking – Auch die Methoden des externen Benchmarkings geben dem Unternehmen die Möglichkeit, Wissens- und Fähigkeitslücken aufzudecken. Das interne Benchmarking stellt des Weiteren eine der Voraussetzungen für den Austausch von Best-Practices dar.
  • Dem Bewusstsein, beziehungsweise dem Eingeständnis des eigenen Nicht-Wissens – Dies bildet die Grundlage, beziehungsweise den ersten Schritt, um einen Lernprozess anzustoßen und bestehende Wissens- bzw. Fähigkeitslücken zu schließen.

(Probst, et al., 2006)

Einflussfaktoren auf die Wissenstransparenz

Die oft nicht geregelten Zuständigkeiten im Bereich der Wissenstransparenz, beziehungsweise der Wissensidentifikation, stellt einen negativen Einflussfaktor dar. Gesammelte Informationen über Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter, werden oft nicht im gesamten Unternehmen verbreitet, sondern verbleiben meist in der Personalabteilung. Umstrukturierungen im Unternehmen, Job-Rotation und eine hohe Fluktuationsrate führen ebenfalls dazu, dass das Unternehmen den Überblick der Zuständigkeiten verliert.

Als positiver Einflussfaktor kann jedoch gesehen werden, dass heutzutage die technische Infrastruktur, um eine angemessene Wissensidentifikation gewährleisten zu können, in den meisten Unternehmen bereits vorhanden ist. Kaum ein PC ist heute nicht in irgendeiner Form vernetzt! Auch das vermehrte Einsetzen, beziehungsweise der Aufstieg von Wissensarbeitern, führte zu einer Verbesserung der Kommunikation in Unternehmen.

(Probst, et al., 2006)

Methoden zur Identifikation und Darstellung von Wissensbeständen, beziehungsweise Wissensträgern und Experten

Verschiedene Arten von Wissenskarten:

 

 

Wissens(land)karten stellen eine effektive, nicht aufwändige Methode zur grafischen Visualisierung von Verzeichnissen über Wissensbestände, Wissensträger, Wissensquellen, Wissensstrukturen und Wissensanwendungen dar. Wissenskarten erhöhen die Wissenstransparenz im Unternehmen und bieten die Möglichkeit, die Informationen auf einfachem Weg, einem großen Personenkreis (zeit- und ortsunabhängig) zugänglich zu machen, zum Beispiel über das Firmen-Intranet. (Probst, et al., 2006)

Einige Voraussetzungen sollten jedoch bei der Verwendung von Wissenskarten gegeben, beziehungsweise vorhanden sein.

  • Die Verantwortlichkeiten in Hinblick auf die Wissensidentifikation sind geregelt.
  • Jeder Mitarbeiter verfügt über die nötige Klarheit im Wissensmanagement.
  • Jeder Mitarbeiter ist in der Lage seine Wissenslandkarte selbst zu pflegen.
  • Das Unternehmen hat eine einheitliche Sprache bezüglich Wissensfelder, -träger und –ausprägungen definiert, beziehungsweise etabliert.

 

(Probst, et al., 2006)

Ein weiteres Beispiel einer Wissensträgerkarte sind die Yellow Pages (Gelbe Seiten bzw. Wissensbranchenbuch):

 

 

Yellow Pages eignen sich vor allem bei Unternehmen mit viel Erfahrungswissen, welches eher schwer zu speichern ist. Zu den, in den Yellow Pages enthaltenen Informationen über die Kernprozesse des Unternehmens, sind optimaler Weise die jeweiligen Wissens- und Entscheidungsträger mit deren Kontaktdaten hinterlegt. Mitarbeiter erhalten so die Möglichkeit, Experten schnell ausfindig zu machen. In weiterer Folge können die Yellow Pages über das Intranet publiziert werden. Verfügt jeder Mitarbeiter über eine eigene Seite im Intranet, können diese mit den jeweiligen Wissensgebieten der Yellow Pages verlinkt werden. Des Weiteren kann jeder Mitarbeiter seine eigene Seite regelmäßig selbst pflegen. (Probst, et al., 2006)

Wissenslücken

Wie bereits erwähnt wurde, werden im Zuge der Wissensidentifikation auch eventuell vorhandene Wissenslücken, beziehungsweise Defizite aufgedeckt. Durch das externe Benchmarking können in weiterer Folge externe Wissensquellen in Bezug auf ihre Verwertbarkeit im Unternehmen beurteilt und best-practices identifiziert werden.

 

 

Jedoch können durch das Benchmarking nur Lücken der ersten Ebene (siehe oben „Lücke 1") aufgedeckt und durch Maßnahmen des Wissenserwerbs (zum Beispiel durch Rekrutierung, Imitation, etc.) geschlossen werden. Die „Lücke 2“ stellt eine größere Herausforderung dar. Um schwer imitierbare, organisationale Kompetenzen aufzubauen, ist es notwendig neues Wissen zu entwickeln (zum Beispiel durch Forschung, Marktstudien, etc.) oder zu erwerben. Die Entscheidung über Wissenserwerb oder Wissensentwicklung sollte allerdings wohl überlegt sein. Diese Entscheidung sollte nicht nur von kurzfristigen finanziellen Erwägungen abhängig gemacht werden. (Probst, et al., 2006)

 

 



 

 

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